一、審計工作分析

　　國際內部審計師協(xié)會對內審的定義是：一項獨立、客觀的確認和咨詢活動，旨在增加價值和改善組織的運營。它通過應用系統(tǒng)、規(guī)范的方法，評價并改善風險管理、控制和治理過程的效果，幫助組織實現(xiàn)目標。

　　內部審計的內容或形式包括：財務審計、內控審計、經濟責任審計、舞弊調查、離任審計等，大部分審計工作內容的最終落腳點是完善企業(yè)經營管理，具體又分為兩個層面，第一個層面是核驗公司的運營是否符合公司制度和法律法規(guī)等硬性規(guī)定(剛性標準),目的是推動政策執(zhí)行落地;第二層面分析比較公司的經營管理和優(yōu)秀管理思想、行業(yè)標桿、公司最新戰(zhàn)略等非剛性標準的差異，并針對差異提出改進建議。第一層面是基礎，第二層面是出彩，也是一位優(yōu)秀審計人員的努力方向。

　　實際工作中，公司管理層更希望審計人員能發(fā)現(xiàn)改善公司經營管理的問題，尤其是合理性問題，而不只是執(zhí)行偏差;公司領導更希望能提高經營管理的效率和靈活，更好的適應市場變化，而不是為了控制而控制。

　　二、審計中常見的不足

　　1、審計發(fā)現(xiàn)問題揭示深度不夠，很難引起管理層的關注。(1)內控審計更多是遵循性審計，發(fā)現(xiàn)問題多數(shù)是執(zhí)行偏差，合理性關注點較少;(2)在審計報告中揭示的問題往往是與被審計對象進行確認的具體問題，不會提煉總結分析問題的根本原因，就事論事。

　　2、審計結論大都很中庸，新“八股文”。(1)審計結論往往因為內控評價缺少數(shù)量級評價標準，以及照顧被審對象的情緒或維護關系，結論基本偏于中庸化，如：基本滿足、未見異常、基本規(guī)范;(2)審計發(fā)現(xiàn)問題和風險僅限某一審計期間，缺少與前期審計結果之間的比較，不能反映問題的變化趨勢和內部控制的完善過程。

　　3、審計建議空泛，強調加強控制，可操作性差。(1)審計人員沒有深入分析問題的根本原因，與被審部門缺少溝通，不能提出合理化、系統(tǒng)化建議;(2)審計建議普遍是加強內部控制，如：增加人員配置、系統(tǒng)建設和復核點，增強監(jiān)督復核及考核機制。這些建議往往會增加成本和降低效率，被審計對象可執(zhí)行性差，難以落地，前查后范、屢查屢犯、此查彼范時有發(fā)生。

　　造成此情況的原因與審計目標、審計部門的考核機制、審計人員素質相關，尤其是合理性審計需要審計人員對公司業(yè)務情況、行業(yè)發(fā)展情況、公司戰(zhàn)略、公司當年需要解決的重點問題、商業(yè)模式、流程管理、制度建設以及其他職能戰(zhàn)略都有一定的了解和認識。

　　三、流程審計

　　1、流程管理的基礎知識

　　(1)流程的本質

　　流程是跨部門、崗位之間的工作流轉的過程?！读鞒坦芾怼?王玉榮/葛新紅)提出流程的本質是“六個要素，以終為始”。六要素包括：流程的輸入資源、流程中的若干活動、活動的相互作用(例如串行還是并行、哪個活動先做哪個活動后做，即：流程的結構)、輸出結果、顧客、最終流程創(chuàng)造的價值。

　　審計人員在審計流程時，首先需要識別流程，涉及到流程的分類、分級和分層;需重點關注流程需要創(chuàng)造的價值，即：流程的目標，如：業(yè)務發(fā)展、風險控制(信用風險、合規(guī)風險及市場風險等)和信息安全等。

　　(2)流程與制度的關系

　　流程是河道，制度是堤壩，流程規(guī)定了工作的流轉路徑，制度規(guī)定了工作在每個環(huán)節(jié)的活動規(guī)范。流程是連續(xù)的，直達客戶(企業(yè)內部客戶和外部客戶);制度是非連續(xù)的，體現(xiàn)的是制度的等級;制度中的相關規(guī)定內嵌在流程中時能更好的促進制度的落實。

　　(3)流程與組織的關系

　　《流程管理》(王玉榮/葛新紅)提出“高階流程決定了組織結構，高階流程和組織結構共同決定了低階流程”。高階流程體現(xiàn)的是經營管理思維，比如華為的集成供應鏈和集成產品開發(fā)流程、豐田的及時生產系統(tǒng)、小米的粉絲經濟。組織結構體現(xiàn)的是企業(yè)內部的分工和企業(yè)邊界，是實現(xiàn)經營管理思維的工具。在高階流程和組織結構決定的情況，二者共同決定了低階的流程。

　　(4)流程與業(yè)務的關系

　　《超越再造》(邁克爾.哈默)提出：“公司走向以流程為中心并不創(chuàng)造或發(fā)明它們的流程。因為流程本來就在那里，只是沒有受到相應的尊重和了解?！?。流程是業(yè)務的載體，從業(yè)務中來，到業(yè)務中去。

　　審計部往往是在公司業(yè)務規(guī)模發(fā)展到一定階段后才成立的，設置的初衷包括：加強管理和滿足監(jiān)管要求，主要包括：上市公司、大型集團企業(yè)、金融企業(yè)等。審計人員在進行流程審計時，要秉持“流程是業(yè)務的載體，從業(yè)務中來，到業(yè)務中去”的原則，從業(yè)務活動入手分析理解流程，流程審計成果最終要能回歸到完善業(yè)務活動。

　　2、流程審計的內容

　　流程審計的內容包括：(1)流程基礎管理工作的規(guī)范性;(2)流程的完整性;(3)流程的合理性;(4)流程的可操作性。

　　(1)流程基礎管理工作的規(guī)范性

　　(2)流程的完整性

　　(3)流程的合理性

　　(4)流程的可操作性

　　3、流程審計的程序

　　(1)識別流程

　　收集企業(yè)的現(xiàn)有制度文件、流程文件等，對企業(yè)現(xiàn)有的流程進行梳理?，F(xiàn)在企業(yè)基本都有辦公系統(tǒng)，可以查詢系統(tǒng)中的流程清單。識別核心業(yè)務流程、管理支持流程、發(fā)展戰(zhàn)略流程。流程識別環(huán)節(jié)需梳理出3級及以下的流程情況，而不只是一級流程，流程的粒度越細越好。

　　在了解業(yè)務活動、現(xiàn)有流程、制度文件、法律法規(guī)的情況下，自行編制業(yè)務流程清單(不是編制具體的流程)，充分考慮各種工作場景。

　　(2)確定審計重點

　　可以將公司現(xiàn)有的業(yè)務流程與自行整理的流程進行比對、發(fā)放問卷調查、分析前期內部審計中發(fā)現(xiàn)的問題集中點等來確定審計重點。如果是首次開展流程審計，可以從核心業(yè)務流程開始。

　　(3)分析及測試

　　可以采用魚骨分析法、5W2H、ESEIA法(清除、簡化、填補、整合和自動化)等方法進行分析。

　?、倩A管理工作的規(guī)范性

　　同常規(guī)審計。檢查核實公司是否建立了運行、檢查、監(jiān)督、總結和改進的流程管理機制。涉及到流程管理的牽頭部門、具體的流程責任人、改進頻率、流程改進的審批流程等。

　?、谕暾苑治黾皽y試

　　將自行整理的流程與公司現(xiàn)有的流程進行比對，分析公司現(xiàn)有流程是否涵蓋所有的業(yè)務場景或業(yè)務環(huán)節(jié)。如存在不完整，則針對性的進行檢查。

　　分析此流程的目標，尤其是合規(guī)性目標，核實流程是否設置了相應的審批環(huán)節(jié)。如存在不完整，則針對性的檢查此活動開展的情況是否存在違反法律法規(guī)及監(jiān)管文件的情況。

　　查看與此流程對應的制度文件，核實制度中確定的剛性要求有沒有在流程中進行體現(xiàn)。如沒有體現(xiàn)，則針對性的進行檢查。

　　完整性分析和測試可以利用前期審計發(fā)現(xiàn)成果，尤其是前查后范、屢查屢犯、此查彼范。

　　③合理性分析及測試

　　站在客戶角度分析流程的輸出是否合理?此流程創(chuàng)造的價值是什么?是否真正創(chuàng)造價值?此流程與已知的標桿流程之間的區(qū)別是什么?此流程是否可以參照來改進?如果公司有流程管理制度文件，可以檢查其遵循性。如果沒有，此分析作為評價公司流程管理規(guī)范度的參考依據(jù)之一。重點是：客戶投訴較多的流程、占用公司資源且收益較低的流程(如：存貨、現(xiàn)金)。

　　依據(jù)信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)來統(tǒng)計流程實際運轉時間。審計人員需要與流程中的相關人員進行溝通，了解流程運轉效率，效率不高的原因是什么?分析此流程的目標和時效性，分析的目標主要是風險控制目標和業(yè)務發(fā)展目標，站在效率性的角度分析流程是否存在冗余環(huán)節(jié)?是否可以通過工作合并、減少審批環(huán)節(jié)來提高效率?重點是：耗時過長的流程。

　　合理性分析及測試很難得出被審對象的問題，除非極端情況，審計人員要做的是數(shù)據(jù)呈現(xiàn)、理論分析以及改進建議。

　　④可操作性分析及測試

　　可操作性更多強調的是操作的便利性，而非是否能操作。往往涉及到跨部門、跨地區(qū)合作的情況，比如貸款項目，因沒有配置遠程視頻會議系統(tǒng)等，項目評審會一定要現(xiàn)場召開，異地委員請假的較多。重點是：同時被多個部門、多個流程共同占用的資源或環(huán)節(jié)(如：風險審批、用印等)。

　　(4)確認問題和編制審計報告

　　此環(huán)節(jié)與傳統(tǒng)內審內容相同。審計報告呈現(xiàn)審計成果，報告要把握“流程”這一主線，描述業(yè)務背景、問題、產生的原因影響以及改進建設。

　　四、總結

　　內部審計發(fā)現(xiàn)的問題最終要回歸到加強企業(yè)的內部管理上來，通過制度和流程等方式從根本上解決問題，提高企業(yè)的經營管理水平。流程管理作為一項重要的管理措施，在很多企業(yè)受到重視，如各大銀行企業(yè)都在打造流程銀行。流程管理和其他企業(yè)管理相比較，其跨行業(yè)、跨時間、跨區(qū)域的適用性更強，審計切入點更容易，審計成果更容易被審計對象和公司管理層接受及采納，更能體現(xiàn)內部審計的價值。

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